Как вылечиться от неликвидных товаров (кейс)
ПОХОЖИЕ
Как вылечиться от неликвидов
Эта болезнь приходит, когда бизнес хватает лишнего. Из-за неликвидов кажется, что директора ослепли, менеджеры оглохли, а вы сошли с ума. А правда в том, что все здоровы и вам нужен модуль закупок для 1с. Просто не туда смотрите.
Симптомы
У меня 5 строительных магазинов. Директор каждого старается затариться по максимуму: если товара не будет в наличии, то упадут продажи, а значит, и директорская зарплата. Поэтому все пять директоров набирают товар с центрального склада про запас.
В результате ходовой товар на складе всегда в дефиците. Но при этом в трёх магазинах его может быть с запасом на год, а в двух других не быть вообще. Денег на покупку нового тоже нет, ведь всё вложено в зависший в магазинах товар. Неликвиды растут. Нужно как-то показать директорам, что они неэффективно работают. Что делать?
Как опытный управленец я начинаю с того, что беру из 1С отчёт по остаткам и продажам, свожу в одну табличку Excel с помощью ВПР, добавляю колонку, где делю одно на другое, получаю срок, на который хватит текущих запасов, и делаю по нему сортировку. И так по каждому магазину.
Получается пять таблиц, в которых видны излишки. Показываю их директорам, обращаю их внимание на неликвидный гипсокартон. Те разводят руками, извиняются, бегут исправляться.
Излишки перемещают на центральный склад. Но не все, а что смогли: всё-таки товар преимущество габаритный, и перевозить гипсокартон из магазина в магазин очень накладно. По ходу отгрузки выясняется, что некоторые товары стали неликвидными из-за своей цены. Молоток у нас стоит 1000 рублей, а у конкурентов — 400. Я начинаю что-то подозревать, директора продолжают что-то делать. Проходит 3 месяца. У меня наконец есть время, чтобы ещё раз сделать отчет по неликвидам. Смотрю в свои пять табличек: директора стали заказывать меньше гипсокартона, но вместо этого набрали краски на пять лет вперёд. То ли оптимисты, то ли пессимисты, то ли дураки.
С директорами всё ясно. Переключаюсь на менеджеров по направлениям. Поручаю им ежемесячно готовить отчёты по неликвидам, дополнив мою форму отчёта двумя колонками — причиной перезатарки и предложением по решению проблемы (товар переместить, уценить, вернуть на склад или поставщику). Сначала менеджеры бунтуют, забывают, отказываются делать нормально.Ещё немного внимания к ним — и начинают делать отчёты за полдня.
Потом один из них, чтобы не собирать отчеты вручную, находит отчет по неликвидным товарам для 1С. Всё-таки лень — двигатель прогресса: 15 минут, и отчёт готов. Плюс из него сразу делаются перемещения между магазинами, проверяются цены и, где это надо, проставляются скидки. Чувствую, что победа близко.
Но нет. Неликвиды вычислены и уценены, а товар продолжает зависать. Смотрю в отчёты и понимаю причину: директора продолжают пытаться урвать со склада побольше товара себе в магазин, опасаясь, что потом его им не хватит. Из-за этой привычки и появляются новые неликвиды. Всё это время мы только лечили насморк, когда надо было ещё и перестать стоять голыми на морозе.
Лечение
Итак, дело в закупках. Вместо разноса директорам я продумываю хитрый план: как бы сделать так, чтобы они физически не могли ничего лишнего заказать. Первая мысль — заменить их роботами, но это дорого. Дешевле поставить программу, чтобы показывала им, какой товар и сколько его нужно купить.
Всё бы ничего, но директор магазина – это полевой работник, всегда на ногах и с компьютером не особо дружит;
любая программа требует корректировок, а значит, нет запрета и есть физическая возможность заказать больше необходимого;
нужно обучать директоров новым правилам закупок, что сложно, учитывая, что они появляются в офисе раз в неделю на планёрке.
Нового сотрудника нанимать затратно, ещё и обучать нужно. Да и справится ли с пятью магазинами один человек?
Вспоминаю про менеджеров направлений. Менеджеры тоже меня вспоминают (недобрым словом). Раньше они занимались только закупками у поставщиков, отслеживанием продаж и выкладкой товаров. А теперь я предлагаю им заняться ещё и перемещениями между магазинами. Времени у них на это, конечно, нет. Да и себе дороже.
Решили попробовать модуль для автоматизации закупок (снабжения) в 1С. Особых проблем не возникло и теперь через этот модуль каждый менеджер делает отчёт по своей группе товаров, просматривает историю продаж и остатки на каждой точке. Потребности в товаре на складе и в магазинах рассчитываются автоматически. Там же создаётся заказ на перемещение и заказ поставщику. И все эти операции занимают у менеджера 4 часа в неделю.
Процессы поменялись кардинально. Менеджеры, в отличие от директоров, понимают, что основной товарный запас должен храниться на центральном складе. А в магазине — максимум на месяц торговли.
Раньше директора звонили кладовщику на склад и делали заказ. Теперь кладовщику запрещено принимать заявки напрямую от магазинов. Все заявки делают менеджеры в офисе. Если директору что-то нужно, он звонит менеджеру.
Таким образом решили ту начальную проблему, когда директора пытались заполучить максимум товара к себе в магазины. Теперь директора, менеджеры и я сам идём на поправку. Вернулось чувство контроля над ситуацией.
По моим прикидкам, за счёт автоматизации закупок объем свободных денег вырос процентов на 15-20, а чистая прибыль сети выросла на 10%. Мы больше не закупаем лишнего, а ходовой товар всегда в наличии и в магазинах, и на центральном складе. Никаких больше неликвидов.
Эта болезнь приходит, когда бизнес хватает лишнего. Из-за неликвидов кажется, что директора ослепли, менеджеры оглохли, а вы сошли с ума. А правда в том, что все здоровы и вам нужен модуль закупок для 1с. Просто не туда смотрите.
Симптомы
У меня 5 строительных магазинов. Директор каждого старается затариться по максимуму: если товара не будет в наличии, то упадут продажи, а значит, и директорская зарплата. Поэтому все пять директоров набирают товар с центрального склада про запас.
В результате ходовой товар на складе всегда в дефиците. Но при этом в трёх магазинах его может быть с запасом на год, а в двух других не быть вообще. Денег на покупку нового тоже нет, ведь всё вложено в зависший в магазинах товар. Неликвиды растут. Нужно как-то показать директорам, что они неэффективно работают. Что делать?
Как опытный управленец я начинаю с того, что беру из 1С отчёт по остаткам и продажам, свожу в одну табличку Excel с помощью ВПР, добавляю колонку, где делю одно на другое, получаю срок, на который хватит текущих запасов, и делаю по нему сортировку. И так по каждому магазину.
Получается пять таблиц, в которых видны излишки. Показываю их директорам, обращаю их внимание на неликвидный гипсокартон. Те разводят руками, извиняются, бегут исправляться.
Излишки перемещают на центральный склад. Но не все, а что смогли: всё-таки товар преимущество габаритный, и перевозить гипсокартон из магазина в магазин очень накладно. По ходу отгрузки выясняется, что некоторые товары стали неликвидными из-за своей цены. Молоток у нас стоит 1000 рублей, а у конкурентов — 400. Я начинаю что-то подозревать, директора продолжают что-то делать. Проходит 3 месяца. У меня наконец есть время, чтобы ещё раз сделать отчет по неликвидам. Смотрю в свои пять табличек: директора стали заказывать меньше гипсокартона, но вместо этого набрали краски на пять лет вперёд. То ли оптимисты, то ли пессимисты, то ли дураки.
С директорами всё ясно. Переключаюсь на менеджеров по направлениям. Поручаю им ежемесячно готовить отчёты по неликвидам, дополнив мою форму отчёта двумя колонками — причиной перезатарки и предложением по решению проблемы (товар переместить, уценить, вернуть на склад или поставщику). Сначала менеджеры бунтуют, забывают, отказываются делать нормально.Ещё немного внимания к ним — и начинают делать отчёты за полдня.
Потом один из них, чтобы не собирать отчеты вручную, находит отчет по неликвидным товарам для 1С. Всё-таки лень — двигатель прогресса: 15 минут, и отчёт готов. Плюс из него сразу делаются перемещения между магазинами, проверяются цены и, где это надо, проставляются скидки. Чувствую, что победа близко.
Но нет. Неликвиды вычислены и уценены, а товар продолжает зависать. Смотрю в отчёты и понимаю причину: директора продолжают пытаться урвать со склада побольше товара себе в магазин, опасаясь, что потом его им не хватит. Из-за этой привычки и появляются новые неликвиды. Всё это время мы только лечили насморк, когда надо было ещё и перестать стоять голыми на морозе.
Лечение
Итак, дело в закупках. Вместо разноса директорам я продумываю хитрый план: как бы сделать так, чтобы они физически не могли ничего лишнего заказать. Первая мысль — заменить их роботами, но это дорого. Дешевле поставить программу, чтобы показывала им, какой товар и сколько его нужно купить.
Всё бы ничего, но директор магазина – это полевой работник, всегда на ногах и с компьютером не особо дружит;
любая программа требует корректировок, а значит, нет запрета и есть физическая возможность заказать больше необходимого;
нужно обучать директоров новым правилам закупок, что сложно, учитывая, что они появляются в офисе раз в неделю на планёрке.
Нового сотрудника нанимать затратно, ещё и обучать нужно. Да и справится ли с пятью магазинами один человек?
Вспоминаю про менеджеров направлений. Менеджеры тоже меня вспоминают (недобрым словом). Раньше они занимались только закупками у поставщиков, отслеживанием продаж и выкладкой товаров. А теперь я предлагаю им заняться ещё и перемещениями между магазинами. Времени у них на это, конечно, нет. Да и себе дороже.
Решили попробовать модуль для автоматизации закупок (снабжения) в 1С. Особых проблем не возникло и теперь через этот модуль каждый менеджер делает отчёт по своей группе товаров, просматривает историю продаж и остатки на каждой точке. Потребности в товаре на складе и в магазинах рассчитываются автоматически. Там же создаётся заказ на перемещение и заказ поставщику. И все эти операции занимают у менеджера 4 часа в неделю.
Процессы поменялись кардинально. Менеджеры, в отличие от директоров, понимают, что основной товарный запас должен храниться на центральном складе. А в магазине — максимум на месяц торговли.
Раньше директора звонили кладовщику на склад и делали заказ. Теперь кладовщику запрещено принимать заявки напрямую от магазинов. Все заявки делают менеджеры в офисе. Если директору что-то нужно, он звонит менеджеру.
Таким образом решили ту начальную проблему, когда директора пытались заполучить максимум товара к себе в магазины. Теперь директора, менеджеры и я сам идём на поправку. Вернулось чувство контроля над ситуацией.
По моим прикидкам, за счёт автоматизации закупок объем свободных денег вырос процентов на 15-20, а чистая прибыль сети выросла на 10%. Мы больше не закупаем лишнего, а ходовой товар всегда в наличии и в магазинах, и на центральном складе. Никаких больше неликвидов.
